供应链管理不同于灭火
早在2000年，美国迈阿密物流网络服务中心就发现，包括美国在内的全球供应链渠道中存在的问题，比人们想象的要严重得多。该中心一针见血地指出，在美国已经实施的供应链管理案例中，有的非常先进，从原材料供应商、生产制造商、销售商直到消费者，可以实行全程供应链一体化管理；也有一些物流经营人，尽管也在高喊“供应链一体化管理”，但实际仍停留在设想和规划的水平上，具体操作不过是储运公司的老一套，仓储、远洋运输及航空货运等各物流环节之间相互脱离，没有任何协议或承诺用于保证供应链一体化管理的机制。
不久前，美国物流专家迈克尔波特（Michael Porter）指出，尽管供应链管理的发展很不均衡，但是经过20多年的变革完善，供应链各个环节之间的咬合正日益紧密，企业之间的协作也逐步成熟。这些企业成功的关键在于，通过强化供应链的一体化管理和各个环节之间的密切配合，找到了为企业提供最佳物流服务的途径。与此形成鲜明对照的是，那些没有把气力用于强化管理工作的企业，正在遇到前所未有的困难。
缺乏得力的领导，供应链一体化管理的观念就很难贯彻，这是目前企业中普遍存在的问题。以下的场景很常见：当你走进一家物流公司业务部门的办公室，会看到里面的员工好像消防队员一样，为了按时出货而忙得团团转。大家考虑的都是不惜一切代价，把货物按时运到目的地，交到货主手中，海运、陆运甚至空运都行，但似乎没有一个人有多余的时间和额外精力，从战略和战术的角度去认真思考一下供应链管理的革新。结果不难预料，问题会不断重复出现，供应链上的失误和事故形成恶性循环。虽然几乎每天都在处理相同的问题，但问题的根源永远不会从根本上被铲除。
由于员工素质不高，培养工作没有到位，本来就处于混乱中的供应链还会雪上加霜，比如出现货运延误、货物被盗、货物变质和货物接送误差等事故。此外，缺乏经验和敬业精神的物流操作人员，往往无法及时识别和准确处理供应链上遇到的各种问题，因此供应链的成本自然难以控制，来自客户的投诉也很难得到及时的答复和准确的处理。
出路在于强化管理
迈克尔波特认为，如果管理跟不上，供应链就不是一棵令人喜悦的“摇钱树”，而是一个足以把企业财力和精力耗光的“无底洞”。供应链的唯一出路是强化管理，用消防队救火的办法来管理供应链显然是行不通的，必须从战略高度理顺和强化供应链管理。
首先，要有一个好的领导，他（或她）必须重视供应链管理工作，把供应链管理的成败看得比公司的阶段性受益更重要。
第二，从供应链的操作层尤其是客户投诉最多的事故多发环节做起，通过在这些薄弱环节投放大量的人力和物力，争取快速扭转局面。这项工作的重心，应集中在不断提高供应链运转的性能和进一步降低供应链的经营管理成本上。认真收集和分析每周或者每月的营业收入、客户反馈、经营数据等信息，尤其要关注不断重复出现的事故和误差。把找出来的问题分门别类，例如货运晚点、货物丢失、货运误差，订单混乱、货损货差、服务态度恶劣等等，再把分门别类的问题进行排队摸底，列出危害程度和经济损失的具体数据，最后找出问题和事故产生的原因，毫不留情地一条一条公布出来。对于管理者来说，最重要的是从这些数据中找出问题，而不是用来吹牛的业绩。
第三，把供应链管理失败案例中最重要的20条表现列出来，在规定时间内，组织精兵良将进行分析，并找出预防措施和解决办法，同时安排专门人员和部门对事故发生地段和点位进行跟踪监测，画出问题产生的路线图，找到问题的起源和引发事故的各种原因。与总结失败教训对应的是，对供应链管理的成功案例进行数字化分析，从中找出提高经济效益和客户满意度的最佳途径。
第四，不断更新电子信息技术，赶上供应链发展的步伐。英国希勒布兰特物流集团（Hillebrand Group）主席克利斯托夫指出，由于信息技术的支持，现在的供应链变革速度更快，物流服务的范围更广，其中进步最明显的当属供应链管理和超越远洋运输范畴的相关物流活动。
第五，通过电子信息技术的支持，把供应链结成一张覆盖全区域乃至全球的网络。
以酒类饮料运输起家的英国希勒布兰特物流集团（Hillebrand Group），在15年以前就把供应链生意做到世界各地。一开始是在欧洲地区拓展啤酒、葡萄酒、烈性酒等酒类的配送生意，接着把网络铺向北美大陆，随后又把酒类饮料供应链生意做到亚洲、大洋洲、非洲和南美洲。尽管如此，克利斯托夫仍认为该公司在强化供应链管理质量方面，还有深入发展和向周边地区扩张的空间。
