我们一直认为部门的业绩等同于部门经理的业绩，客户也认可这种观点，很多管理学者也这么认为，因此也就让这种观点伴随了几年。但最近在回访客户时，发现这样等同存在不合理的成份。
该公司新提拔了一位业务员任销售部经理，当年的销售额、回款额、毛利润完成的很好，绩效评价结果理所当然为A（优秀）。可是春节一过，人力资源部就收到了三位老业务员的辞职信，通过访谈了解到他们不是对年终奖不满，也不是抱怨工资低，而是对销售部经理有怨言，认为他太自以为是，不尊重下属。暂且不去理论该销售部经理是否该撤职还是留任，人力资源部经理对我们提出了一个疑问，上年度销售部经理考核为A是否准确？
初一看认为是部门的绩效指标设置有问题，应该加上“员工流失率”“员工抱怨次数”等指标，但再仔细琢磨，“员工流失率”“员工抱怨次数”可以考核销售部经理，而不能作为部门指标，因为部门的考核结果与员工的薪酬挂钩，员工会提出疑问“我们怎么努力也不能够对‘员工离职率’产生影响，别人要离职也不是我们所能左右的”。通过个案往深度思考，得出一个结论：评估一个经理的绩效，除了评估整个团队的绩效外（我们定义为部门绩效），还要评估其个人绩效（只考核经理自己能够掌控的绩效指标，定义为组织建设绩效）。个人绩效部分指他对部属做了哪些事？是不是任用了称职的新人？他对员工进行了哪些培训？……
基于这种思路，在考核操作过程中，需要注意三点：
第一，设计考核指标。在设计部门考核指标，一定要思考哪些指指标是团队成员可以一起支撑努力完成的，哪些指标只能由部门经理自己完成的。
举例：某公司生产部KPI
员工流失率与关键职位人才培养计划完成率两个指标可以用于考核生产部经理。
第二，部门经理的考核结果。部门经理的绩效由部门绩效和组织建设绩效组成，两者的权重可以灵活配比，可以是50：50，也可是90：10等等，关键看公司对该部门要求的侧重点。如果公司处于创业阶段，更注重经理人的结果性产出，则部门绩效占权重高一些，如果公司处于成熟阶段，注重后备人才的培养与文化氛围的营造、制度的完善等，则组织建设的权重高一些。
第三，考核结果运用于薪酬。员工的薪酬除了与自己的绩效挂钩外，还应与部门绩效挂钩（不是与部门经理的绩效挂钩），这样有利于团队建设，促使团队成员共同努力支撑部门业绩的完成。
有些人可能会提出不同的看法，认为“员工流失率”、“人才培养计划完成率”等指标就是公司对该部门的要求，无须分开考核（也就是说对员工的培养、任用等都是公司部门的要求，都列入部门考核），这样理解也有道理，但是在运用考核结果时会碰到麻烦，需要区分哪些指标与员工业绩挂钩，哪些指标不与员工业绩挂钩，如何挂钩等等一系列问题不好解决。
