人力资源部门不应只是管理保障部门，而应是价值创造部门。五大关键体系建立形成完善的可量化HR管理体系，可以为企业真正创造价值，创造高绩效。
人力资源管理可以量化
从战略人力资源管理的观点来看，人力资源部门不应只是管理保障部门，而应该是一个价值创造部门。人力资源管理的根本目标是为企业吸引、培育和保留人才，并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。
单个的人力资源职能(比如招聘、培训等)，或与企业战略没有衔接的封闭的人力资源体系，都是不能有效支持企业战略目标达成的。人力资源体系是企业管理体系甚至更大体系的一个子系统，只有把人力资源管理与更大的战略体系结合考虑，才可能为企业创造高绩效价值。
人力资源战略的衔接，要受HR职能的约束。而HR职能与HR系统共同决定了人力资源管理的效能
传统的人力资源管理，由于缺乏对HR效能测量的数据模型，HR职能与HR运作系统的有效性很难得到正确评估，从而也使得HR职能与HR运作系统无法及时地随着企业战略发展的需要而不断调整优化。这种无反馈机制的开环管理系统，是无法实现自激循环的，往往受管理者个人行为与外部环境的影响比较大。而要发挥人力资源管理体系的战略价值，就必须要对人力资源管理的效能进行测量，并且利用测量的结果来调整优化HR职能与HR运作系统，形成能自激良性循环的正反馈闭环系统。
量化管理五大关键体系
人力资源规划体系、招聘体系、培训管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系是人力资源管理的五大关键体系，只有这五大体系成功量化，才能达到整个人力资源体系的有效的管理。
第一，HR规划量化三法。
很多人认为人力资源规划属于定性管理范围，其实是也可根据组织战略发展规划规律建立公式，进行定量预测。以下有三种实用有效的预测法则：
一、人力资源总体需求结构分析预测法。NHR指未来一段时间组织需要的人力资源，P指现有的人力资源，C指未来一段时间内需要增减的人力资源，T指技术提高或设备改进后减少的人力资源。
NHR=P+C-T
二、人力资源发展趋势分析预测法。NHR指未来一段时间组织需要的人力资源，a指企业现有的人力资源，b指企业计划平均每年发展的百分比，c指企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异，T指未来一段时间的年限。
NHR=a×[1+(b%-c%)×T]
三、生产率预测法。NHR指未来一段时间组织需要的人力资源，TP指生产总量，XP指个体平均生产量。
NHR=TP/XP.
第二，以素质为基础的招聘体系。
在招聘前期，需建立基于素质的量化招聘体系，具体有五个基本步骤：
一、确定公司的招聘需求。要确定相对准确的招聘需求，要考虑三个方面的因素：来自战略性人才规划(增加人员或创造新的工作岗位);因调职、离职引起的人员重新安置;临时项目小组/特殊任务。
二、定义所需要的素质能力。要明确关键的专业技能素质和领导力素质要求，为特ǜ谖唤缍ㄋ刂室蟮燃丁?nbsp;
三、决定招募和甄选的渠道。招聘分为外部招聘和内部招聘。外部招聘可使用合适的媒体和合适的招募中介机构。内部招聘需张贴职位空缺公告。
四、素质评价。做好素质评价要关注两项工作：首先，要计划并执行结构化甄选面试过程。
一次好的面试=收集相关信息+不断地询问有关行为表现的内容+准确的记录+评估+测试+取证在面试中，应该主要收集与工作相关的信息，应用BAR理论详细询问有关应聘者行为表现的内容，面试完毕后对其进行客观的记录和评估，这三项工作之和才能等于一个有价值、准确的面试。而根据这个等式最后得出的面试成功率据专家统计是38%，再加上测评、取证的过程才达到66%.因此，要尽量将面试公式中的每一项都做到专业化水准，以提高面试结果的满意度。
其次，使用适当的量化评估工具来作出决策，要建立关键岗位素质模型。
例如销售业务员的素质模型包含几项必备素质：会自我指导和自我激励;有良好的沟通技巧;有说服力、影响力;能够交流技术信息;专业的行为举止。再根据不同的胜任能力特征选择不同的测评工具进行评估。如投射心理反应测试、无领导小组讨论、能力量表测试等。
五、达成的总体目标。要使合适的人才做合适的工作，并明确招募和甄选的标准对素质的要求，在人员录用决策方面拥有一个系统的流程工具，这样才能顺利达成总体目标。
以上五个步骤可以通过具体量化分析方法进行操作，如量化招聘测试工具、招聘成本量化分析、招聘渠道效益量化分析、人均工作效率测量、员工流动率分析。
第三，以需求为导向的培训管理体系。
培训是人力资源开发的重要手段，它不仅可以为组织创造价值，而且可以为组织获得竞争优势，更有助于企业迎接各种新的挑战和调整。培训的重要性已是毋庸质疑，但培训的效果如何?很多企业的培训是“虎头蛇尾”，只重视培训前的过程，忽视培训的真正效果和实效性。因此进行培训效果的评估是十分必要的。
培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，包括事前评估与事后评估。
事前评估是指改进培训过程的评估，即如何使计划更理想的信息。事前评估有助于保证培训计划组织合理且运行顺利，并使受训者能够学习并对培训计划满意。
事后评估指用以衡量受训者参加培训计划后的改变程度的评估，即测评受训者是否掌握了培训目标中确定的知识、技能、态度、行为方式等。事后评估还包括对公司从计划中获取的货币收益(也称作投资回报)的测量。事后评估通常应用测试、行为打分、事故发生次数、开发专利项目等来进行评价。
通过对事前和事后评估的描述，可以清楚地了解为什么要对培训计划进行评估：一、明确计划的优势和不足。包括判断计划是否符合学习目的的需求，学习环境的质量状况及培训在工作中是否发生了转换。
二、设计计划的内容，关注日程安排及使用的培训材料，看看它们是否有助于学习和培训。
三、明确哪些受训人员从计划中获益最多，哪些人获益最少。
四、了解参与者是否愿向他人推荐该项计划，为何要参与计划及对计划的满意度。
五、收集有助于推销计划的信息，从而明确计划的成本和收益。
六、进行培训与不进行培训的成本与收益比较。
七、对不同培训计划的成本和收益作比较，从而选择一个最优计划。
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第四，以企业战略目标为导向的绩效管理体系。
依据企业战略目标，使用量化原理设计的企业组织体系能够很好地执行公司的战略目标。企业目标、部门目标和岗位目标紧密结合，才能保证了企业运作效率的最优和对公司战略的良好适应性。
一个高效的企业组织管理系统是从战略规划所设置的目标出发，进而由目标的分解决定项目。项目本身提出了对高层员工素质、部门职责和组织架构的要求。项目分解形成任务，然后根据任务的量化流程设置需要的岗位、人员规模、人员素质等人力资源要求，要完成任务对财务、技术和生产等的一系列方面所需支持的要求，从而把企业整体组织结构层层分解，将每个人的具体工作任务与企业整体目标有机联系起来。同时每项任务也成为员工业绩考核的“基本单元”，进而解决了企业中奖勤罚懒执行不力的问题。
量化考核方案的步骤及优越性如下：一、紧密围绕企业的目标，依据企业的工作项目设计企业的组织体系，保证组织体系的系统性。
二、在设计过程中，全面应用项目管理和量化管理理论，保证了资源配置的科学性。
三、从企业目标出发，确定工作项目，将项目分解落实到部门和岗位，使部门目标、岗位职责与企业目标紧密结合，保障了设计工作的全面性。
四、以量化管理理论为指导设计的部门编制和岗位编制，保证系统效率的最优。
五、依据项目的专业性确定部门分工，依据任务的技术性确定岗位设置，保证了组织体系的合理性。
六、对工作流程的量化设计保障了对工作项目和任务的监控和考核。
七、对任务的量化管理过程强化了系统的稳定性。
八、任务SOP的制定保证了评价标准的科学性和工作的规范性。
九、以任务为单位的设计思想减少了组织内部的冲突。
第五，以公平为核心的薪酬管理体系。
要从根本上解决企业组织体系存在的各种问题，就不能采取头痛医头、脚痛医脚的个案式解决方法，而应该依据企业量化管理理论，从企业经营目标出发，确定主要工作项目，按照项目的特性对项目归类，从而确定部门设置。然后再按照项目管理理论，将项目分解形成具体工作任务，再参照任务的特性，对工作任务再进行归类，进而确定部门岗位设置。并且通过对完成任务所需工作时间的计算，确定岗位编制和部门编制、公司组织规模。这样的一套解决方案才是一种系统的、量化的企业组织体系解决方案，能够从根本上解决上述企业组织体系的各种问题。
如何建立公平统一的薪酬体系?薪酬管理体系的量化管理是解决这一问题的最好方案。主要计算方法有：W(工资)=WF+WB WF：固定工资。是员工的基本生活保障，与级别有关，与日常的表现关系较小。
WB：奖金。牵涉到考核的业绩，与日常的表现关系较大。
在这里面，比较难管理的是WB，奖金如何建立一种简单而又统一的方式，而且让这种计算的方式有力推动企业管理，振奋员工的动力和促进部门之间的相互合作呢?在量化管理薪酬体系里：WB=(N×Q×A)×Su N：以项目管理思想，进行项目分解后，所承担为任务数量。
Q：任务平均质量分。
A：任务的重要程度(又叫“难易程度”)。
Su：转换为货币的系数，称为“统计单位”。
例如：一个员工本月的任务数量是6个，任务平均质量分是9分(满分为10分)，任务的重要程度是10，Su是20元，则：WB=(6×9×10)×20=10800(元)。如果WF为10000元，则W=WF+WB=10000+10800=20800(元)
如果多完成1个任务，则WB增加1800元。如少完成1个任务，则WB减少1800元。
此模型是对工作量的描述，解决了工作贡献的问题，员工的贡献体现在项目和任务的层面。量化管理的薪酬体系可以实现真正的公平，体现了按劳分配的制度。只有把“劳”计算清楚，才能按劳分配。
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